Quand la Commission Européenne a lancé le « Green Deal » pour l’Europe en décembre 2019 ; elle a présenté un projet ambitieux pour le contient avec l’objectif d’effectuer une transition vers un avenir économique durable. Décrit comme « le premier pas sur la lune de l’Europe » il a exposé son ambition d’être le premier continent neutre en carbone d’ici 2050.

Quatre ans plus tard, la feuille de route définie par le « Green Deal » a apporté des changements significatifs, et aujourd’hui, l’Europe est sans aucun doute le pionnier mondial dans la transition vers une économie circulaire et à faibles émissions de carbone.

Mais à mesure que le changement climatique s’accélère et que nous nous rapprochons de plus en plus de l’échéance de 2050, une chose est claire : contrairement à l’atterrissage sur la lune, la destination finale de l’Europe est encore inconnue et si le « Green Deal » doit être un succès tout aussi historique, le défi résidera dans les détails.

Qu’est-ce que la taxonomie de l’UE ? Quel est son lien avec l’économie circulaire ?

La taxonomie de l’UE, la classification des activités durable de l’Europe, est l’endroit où aller creuser dans les détails. Elle étaye le « Green Deal » en définissant des normes pour que les activités économiques puissent être classées comme écologiquement et socialement durables, dans le but d’orienter les flux de financement vers ces activités. Faciliter la transition vers l’économie circulaire est l’un de ses objectifs principaux. Elle pourrait ainsi aider à débloquer les milliards de dollars de financement nécessaires à la démocratisation de la circularité.

Le développement récent d’une politique de taxonomie fait parler au sein des adeptes de l’économie circulaire, avec l’arrivée de nouvelles directives établissant des critères pour déterminer si certaines activités économiques apportent une « contribution conséquente à la transition vers l’économie circulaire » – une transition qui pourrait rapporter jusqu’à 1,8 milliards d’euros pour l’économie de l’UE d’ici 2030.

D’une note de bas de page à un thème clé

Ce qui a attiré mon attention, c’est la réémergence de Product-as-a-service (PaaS) en tant que thème majeur pour l’UE et levier important dans la réussite de la transition vers l’économie circulaire.

En 2020, le PaaS avait été mentionné brièvement dans le cadre des 35 actions prévues dans le Plan d’Action pour l’Economie Circulaire (un composant majeur du « Green Deal » de l’UE), mais lors de la mise à jour de la taxonomie, l’UE a indiqué prioriser le PaaS en tant que mécanisme de réalisation de l’économie circulaire, cela donnera avant tout aux organisations les critères dont elles ont besoin pour la mettre en œuvre avec succès.

Les nouvelles lignes directrices définissent les modèles de Product-as-a-service comme « fournissant aux clients un accès à des produits à travers un service qui est soit axé sur l’utilisation, où le fournisseur est propriétaire et le produit est en leasing, partagé, loué ou mis en commun ; soit axé sur le résultat, où le paiement est prédéfini et le résultat convenu est livré (c.-à-d. payé par unité de service) » (p. 67).

Elles listent ensuite un éventail de catégories de produits manufacturés qui pourraient être alignés, notamment le textile, l’électronique, le mobilier et bien plus encore (p.67). C’est un premier pas vers la reconnaissance de l’étendue des possibilités que les modèles PaaS peuvent offrir.

Cependant, la liste est loin d’être exhaustive, avec les omissions notables de la technologie médicale, des machines agricoles, des équipements de construction et des automobiles. La plupart, sinon la totalité des secteur manufacturiers sont transformés par une digitalisation croissante et rapide, ce qui signifie des produits qui deviennent obsolètes du jour au lendemain. Dégager le maximum de valeur des ressources via des modèles circulaires comme le PaaS est donc primordial. Les directives seront surement étoffées dans les futures mises à jour pour inclure les possibilités infinies que les Product-as-a-service peuvent offrir à une multitude d’industries.

Les directives énoncent également les critères que les modèles PaaS doivent respecter pour être considérés comme apportant une contribution significative à l’économie circulaire. Tout d’abord, l’activité doit « permettre au client d’accéder et d’utiliser le(s) produit(s) tout en s’assurant que l’entreprise fournissant le service, comme un fabricant, un spécialiste ou un détaillant reste le propriétaire » (p. 67).

Le rôle de l’industrie du leasing dans l’économie circulaire

C’est un appel aux armes pour l’industrie du leasing, qui a un rôle important à jouer pour aider les organisations à mettre en œuvre des systèmes qui facilitent la transition circulaire. Nous, locateurs, avons ici l’opportunité de nous appuyer sur notre expertise au sujet de la valeur résiduelle des actifs (ce qui favorise intrinsèquement la préservation des actifs et de leur valeur) afin d’offrir à nos clients une vaste gamme de services couvrant tout le cycle de vie d’un actif, des outils de gestion des actifs à l’analyse des données, au service de maintenance et à l’élimination durable en fin de vie.

Il est également intéressant de noter que les lignes directrices indiquent qu’une vie économique utile allongée grâce, par exemple, à la réparation/remise en état ou à une plus grande intensité d’utilisation (par exemple services de voitures partagées) sont deux types de conséquences positives permises par des modèles de PaaS et qui favoriseront la transition vers l’économie circulaire (p. 68). De toute évidence, les résultats de chacune de ces approches sont très différents parce qu’habituellement, plus un produit est utilisé intensément, plus sa durée de vie est courte.

Cela encourage fortement les organisations à s’éloigner des modèles de propriété traditionnels et à travailler avec des bailleurs, qui prônent l’optimisation de la durée de vie d’un actif plutôt que son utilisation au-delà de sa vie utile, pour se retrouver avec des composants de faible valeur avec peu de possibilités de réutilisation. Lorsqu’ils sont gérés correctement, les actifs peuvent fournir une valeur maximale aux organisations au cours de leur premier cycle de vie, être durablement et en toute sécurité remis à neuf et alimenter le marché de l’occasion avec des produits de haute qualité. C’est la marque de fabrique d’une économie véritablement circulaire.

Seulement trois ans après avoir été une simple note en marge dans le « Green Deal » de l’UE, le PaaS est maintenant explicitement inclus dans la taxonomie de l’UE, ce qui représente une grande avancée positive. Il reste encore beaucoup à faire pour créer un cadre favorable à une économie véritablement circulaire et donner aux investisseurs et aux entreprises les outils dont ils ont besoin pour mettre en œuvre des solutions circulaires.

La mise en place de ces paramètres permettra à l’UE d’accroître ses investissements durables, d’empêcher le greenwashing et d’aider les organisations à développer un commerce plus durable et plus sûr. Encadrons correctement ce « détail » et le ciel sera vraiment la limite.

Andrey Maramzine, Chief Sustainability Officer, BNP Paribas Leasing Solutions

Des marchés « historiques » que nous accompagnons toujours

Au cœur de l’économie réelle, nous accompagnons les entreprises en finançant les équipements essentiels à leur croissance. Des équipements qui évoluent sans cesse et/ou qui ont fait leur apparition au fil des années.

En effet, dans les années 50, alors que l’heure était à la reconstruction de l’économie française, notre activité s’est naturellement portée sur le financement d’équipements – novateurs à l’époque ! – dédiés à la construction, l’agriculture, la manutention et le transport : tracteurs, moissonneuses-batteuses, grues, camions, chariots élévateurs, pelleteuses et bien plus encore.

Puis, avec l’arrivée des nouvelles technologies, les entreprises ont eu besoin de financer de nouveaux types d’équipement. Notamment des ordinateurs, téléphones portables, photocopieurs ou encore des infrastructures télécom. Encore une fois, nous avons accompagné ce changement majeur !  

Nous finançons encore aujourd’hui ces grands marchés d’équipements logistiques et technologiques que nous connaissons bien, ayant tissé des liens forts avec les principaux constructeurs et éditeurs correspondants.

Une gamme qui s’étoffe encore aujourd’hui pour contribuer au développement durable

Nous capitalisons sur notre expertise des marchés « historiques » pour explorer de nouveaux secteurs. Et notamment ceux qui favorisent un futur plus durable.

Nous nous attachons en effet à financer de plus en plus d’équipements et d’entreprises qui contribuent aux Objectifs de Développement Durable tels que définis par l’ONU.

Déjà, nos équipements historiques participent à nourrir les populations et à construire de nouvelles infrastructures plus durables.

Mais nous souhaitions aller beaucoup plus loin et engager une démarche proactive pour accompagner le plus possible les investissements « positifs » de nos clients.

Nous intégrons donc à notre gamme de plus en plus d’équipements qui favorisent la transition énergétique en étant moins polluants, moins énergivores ou basés sur des sources d’énergies renouvelables. Par exemple, nous finançons des systèmes d’éclairage LED, des panneaux photovoltaïques ou encore des systèmes de cogénération. Ces derniers permettent une production d’énergie plus efficace et plus respectueuse de l’environnement en valorisant des énergies habituellement rejetées. Pour promouvoir une mobilité plus « verte » nous proposons également des solutions pour les bus et véhicules hybrides et électriques et leurs bornes de recharges ou encore des camions roulant au GNV (Gaz Naturel pour Véhicule) et BioGNV.

Au-delà de la transition énergétique, nous favorisons également l’économie circulaire en travaillant main dans la main avec nos clients et partenaires. Par exemple, nous finançons l’équipement médical qui contribue à la bonne santé et au bien-être des personnes de tous âges et, dans le cadre de nos partenariats avec des experts de l’industrie, nous récupérons ces actifs à la fin du contrat pour qu’ils soient reconditionnés. Nous finançons également des équipements pour la gestion et le recyclage des déchets, assurant un traitement propre de l’équipement quand il ne peut plus être utilisé.

Des solutions qui favorisent l’économie circulaire

Mieux valoriser les produits et les matières premières est un enjeu de taille pour tous : consommateurs, entreprises, états… Il s’agit là de limiter les déchets et préserver autant que possible les ressources naturelles de la planète.

Chez BNP Paribas Leasing Solutions, nous cherchons à rompre avec l’économie dite linéaire qui consiste à extraire, produire, utiliser et jeter. Depuis des années déjà, nous misons ainsi sur l’économie circulaire, en nourrissant l’ambition de donner une seconde vie voire une troisième vie aux équipements professionnels, dans tous les secteurs d’activité où cela est possible. « Je finance, je récupère, je reconfigure et je revends ou reloue », voilà notre philosophie. Une philosophie qui répond aux besoins spécifiques de l’ensemble de nos clients qui cherchent à limiter leur impact sur l’environnement. C’est précisément ce que permettent les solutions proposées par nos filiales BNP Paribas 3 Step IT et BNP Paribas Rental Solutions Trucks qui prennent en compte le cycle de vie des équipements. Ainsi, BNP Paribas 3 Step IT reconditionne 97% des équipements technologiques en fin de contrat : cela permet de réduire l’impact carbone lié à la production et au transport de l’équipement de 36%. BNP Paribas Rental Trucks assure la maintenance des véhicules qu’il gère et veille à leur revente en fin de contrat.

L’économie de l’usage au cœur

Ce modèle d’économie circulaire est une réponse aux nouveaux modes de consommation qui consistent à payer pour l’usage d’un bien et non plus pour sa possession. En louant leurs équipements auprès d’entreprises spécialisées, les entreprises peuvent ainsi en externaliser la gestion, notamment en fin de contrat. En tant que propriétaire de l’équipement loué, nous récupérons les équipements et nous nous chargeons de leur 2^ème vie, et si besoin de leur recyclage dans le respect des normes environnementales en vigueur lorsqu’ils ne peuvent plus être utilisés.

Mais si l’usage d’un bien tend à s’imposer sur sa propriété, il reste encore du chemin à parcourir pour atteindre une vraie économie d’usage. Un modèle dans lequel l’usager ne paierait que pour l’usage réel de son équipement, à l’instar des véhicules industriels dont les loyers sont calculés notamment selon le nombre de kilomètres. Ou même encore des premiers photocopieurs qui proposaient déjà un paiement « à la copie ».  

Encore une fois, ce modèle est vertueux puisque l’objectif consiste à faire durer les équipements le plus longtemps possible et à maximiser leur usage. Cependant, même si l’IoT (Internet of Things = Internet des Objets) contribue déjà à la naissance de ces nouveaux services en permettant le suivi précis de l’utilisation de chaque machine, le chemin est encore long. Mais il promet de belles opportunités pour les entreprises !  Et nous sommes prêts à les accompagner sur cette voie du « pay per use », tout comme nous les accompagnons déjà sur le chemin du développement durable et de l’économie circulaire.

UNE COHORTE DE 12 FEMMES

C’est ce qu’a décidé de faire BNP Paribas Leasing Solutions. Au delà de jouer les rôles modèles à la tête de cette filiale du groupe, Charlotte Dennery a choisi de constituer un comité de direction paritaire. Deux hommes et deux femmes. Puis, elle a noté que lorsque certains postes à responsabilité étaient ouverts, les hommes n’hésitaient pas à se porter candidats, «tandis qu’il fallait aller chercher les femmes ! » Si les femmes ont encore du mal à se projeter à des postes de leadership dans la finance, il faut donc les y encourager. .. D’où le lancement, en mars dernier, d’un programme de mentorat d’un an pour des femmes, appuyé par la DRH, en France comme à l’international. Une première cohorte de 12 femmes, en milieu de carrière, a été constituée et chaque membre du comité de direction générale a pris trois femmes sous son aile, qu’ il ou elle épaule à travers des discussions informelles, une fois par mois.

Le principe du mentorat n ’est pas du coaching, il n ’y a pas d’objectifs fixés, précise Charlotte Dennery. Ce que nous recherchons, c’est un changement d ’optique, qui vient grâce à des échanges sur la gestion de,carrière, l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle, des discussions – parfois intimes – sur leur histoire, leur parcours, leurs désirs. » Une façon aussi, pour les bénéficiaires du programme – les « mentees » – de se rapprocher de la direction générale et de mieux connaître le groupe BNP Paribas dans son ensemble. Et au bout d’un an, certaines des bénéficiaires ont effectivement pris des responsabilités plus larges au sein de l’institution. Pascale Favre, devenue directrice générale de laligne de métier Technologies Solutions, en est l’exemple parfait : «Je m’ étais déjà positionnée pour le poste de direction générale au moment où j ’ai intégré le programme de mentorat, dit-elle. Cela ne pouvait pas mieux tomber. » Non seulement elle est flattée d ’avoir été repérée comme haut potentiel, mais en plus, elle est contente de son mentor, Delphine Roché, qui appartient au comité de direction générale de la banque. «C’est plus facile de faire état de certains sentiments avec une femme, qui a pu également les ressentir, qu ’avec un homme », déclare ainsi Pascale Favre. Elle a pris ses nouvelles fonctions en juillet dernier et a continué à bénéficier du soutien de son mentor. Même après la fin du programme, les deux femmes conservent des liens et comptent poursuivre leurs échanges…

Une deuxième cohorte est en passe d’être constituée. « Cette fois-ci, nous laissons les hommes se porter candidats, même si nous pensons que les femmes vont être plus nombreuses à se manifester, les hommes considérant qu’ils ont moins besoin d’un tel appui. .. », parie Charlotte Dennery. Certes, le mentorat n’est qu’un outil pour favoriser l’égalité professionnelle entre hommes et femmes, mais il démontre la volonté de la direction générale BNP Paribas Leasing Solutions que les femmes soient représentées à tous les niveaux dans l’entreprise.

LYS ZOHIN

Il s’agit donc d’une initiative parmi d’autres, qui sera reconduite en 2020, mais qui s’adressera cette fois-ci à l’ensemble des collaborateurs, hommes et femmes. En parallèle, l’entreprise s’est engagée à continuer à donner une voix à cette cause, que ce soit en interne ou en externe à travers des actions de sensibilisation dans la presse, sur les réseaux sociaux, lors d’évènements internes, mais aussi externes comme le Global Women’s Forum.

En outre, BNP Paribas Leasing Solutions a mis en place des politiques concrètes de ressources humaines pour :

• Assurer l’égalité en termes de salaires
• Permettre aux collaborateurs d’avoir un bon équilibre vie privée, vie professionnelle avec la généralisation du télétravail
• Garantir un environnement sécurisé pour tous en luttant contre toute forme de discrimination et pour le respect entre collègues.

Ces mesures en faveur de la diversité font partie de l’une des priorités de la démarche d’engagement globale de l’entreprise qui cherche à créer de la valeur pour l’économie, la société, l’environnement et les collaborateurs. Cette démarche s’appuie sur les Objectifs de Développement Durable des Nations Unies et correspond à l’objectif numéro 5 (égalité entre les sexes).

Frédérique Garrouste

Le leader européen accélère sa croissance en se calant sur une logique de responsabilité sociétale. Charlotte Dennery passe l’activité de BNP Paribas Leasing Solutions au tamis du filtre collectif. Cette logique de développement responsable, de vision à long terme, guide tant l’offre de financement des matériels que l’organisation interne.

Pour cette polytechnicienne diplômée de l’Ensae, l’équation de sa mission est claire : l’activité de financement de biens en crédit-bail ou en location financière (la banque est propriétaire du bien et l’utilisateur paye des loyers) doit s’inscrire dans une économie de l’usage pour préserver la planète et mieux répondre aux besoins des entreprises en équipements à la pointe du progrès. La croissance du groupe qu’elle dirige depuis 2015 semble valider cette approche : le total des contrats annuels – les clients étant surtout des concessionnaires vendeurs de matériels, et, le plus souvent, des partenaires grands constructeurs (« vendors ») – est passé de 10,1 milliards de nouvelles productions en 2015 à 13,5 milliards en 2018, une progression annuelle de plus de 10 % contre une moyenne de 8 % à 9 % pour le marché.

Après avoir travaillé dans les grands métiers du groupe, BFI, investissement, assurance, en France et en Amérique du Nord, Charlotte Dennery a pris en main le leasing avec une vision bien arrêtée : elle est convaincue que le groupe peut et doit favoriser la réutilisation des biens, « l’économie circulaire ». Un partenariat avec une société finlandaise, spécialiste de la gestion du cycle de vie des équipements technologiques, vient d’être signé. « Nous financerons des actifs qui vont être gérés et entretenus par notre nouvelle ‘joint-venture’ avec 3 Step IT, capable, à la fin d’une location, de les récupérer et de les reconditionner pour les remettre sur le marché dans 97 % des cas », développe Charlotte Dennery. BNP Paribas apporte son analyse des risques et sa capacité à financer les dossiers, l’alliance sera effective dans les 20 pays européens où chacun des partenaires est présent.

Et comme les biens ont une seconde vie, le mode de financement évolue avec un amortissement de l’actif qui n’est plus forcément total. « Beaucoup d’entreprises nous sollicitent pour ces offres, notamment des grands groupes, dont la part augmente parmi nos clients directs, à côté des PME et ETI », expose Charlotte Dennery.

La logique d’activité responsable est déployée aussi dans la gestion des effectifs, 3.400 collaborateurs, sur un mode participatif. Charlotte Dennery a ainsi fait du déménagement des équipes centrales – 1.400 collaborateurs – de Puteaux vers Nanterre, en février 2017, une opportunité pour améliorer le cadre de travail. « L’aménagement du bâtiment en ‘flex-office’, avec de grands espaces pour les réunions et la convivialité, a dynamisé le mode de fonctionnement des équipes, constate-t-elle. Les collaborateurs ont participé à l’aménagement des étages et le télétravail a été mis en place à cette occasion. L’efficacité des collaborateurs s’en est trouvée renforcée. » Tout est mis à profit pour embarquer les équipes dans la vie du groupe. « Il faut donner du sens, de la vision, les collaborateurs éprouvent une réelle fierté à aider les entreprises à se développer », assure la directrice générale, qui prend directement en charge les ressources humaines, la finance et la communication.

Double niveau de direction

Le dialogue et la coopération dominent à tous les niveaux, à commencer par le sommet où Charlotte Dennery a créé un comité de direction générale (CDG) de quatre membres, réuni chaque lundi pour réfléchir, entre deux et quatre heures, aux grandes décisions. « Un projet doit être examiné sous tous les angles, ce comité de direction générale nous permet de faire jouer l’intelligence collective », explique Charlotte Dennery. Elle n’hésite pas à programmer une ou deux fois par an des séjours de réflexion de trois ou quatre jours. « Le comité de direction générale travaille dans un climat de forte collaboration, les discussions se nouent sur tous les sujets, dans la confiance, de façon à interagir entre nous, détaille Pascal Layan, directeur général délégué, en charge de la direction des trois métiers de financement des équipements logistiques, des équipements technologiques et des clients des réseaux bancaires du Groupe BNP Paribas. Nous abordons les questions liées aux opérations comme la vision à cinq ans qu’il nous faut avoir pour rester ‘leader’ en Europe. » Directeur général adjoint, Wolfgang Pinner, trente ans de maison, s’occupe entre autres de la supervision pays et Delphine Roché est directrice de la transformation et de l’IT depuis le début de l’année, après avoir travaillé 12 ans dans l’entreprise. « J’ai abordé les sujets de transformation du ‘leasing’ à chacun de mes précédents postes, comme responsable du programme d’amélioration des ‘process’ ou responsable de ‘business unit’ », indique celle qui était juste avant à un poste de niveau n -3.

Le comex compte 14 membres et l’objectif est de le féminiser lui aussi, notamment avec un programme de mentoring des femmes pris en charge par les membres du CDG. « Faire avancer plus de femmes, notamment au comex, cela se construit dans les années précédentes, c’est un travail de longue haleine », souligne Charlotte Dennery.

Parmi les grands projets stratégiques suivis au comex, les travaux pour digitaliser la chaîne d’intervention de la banque sont majeurs. Les délais de réponse aux demandes de financement sont passés de trois jours à environ deux heures. « La rapidité est devenue la norme et j’ai voulu adapter le métier à cet égard aux attentes du marché », déclare Charlotte Dennery. Après la réponse positive sur le financement, il faut enchaîner sur un mode automatique le paiement du distributeur et le prélèvement des loyers. « Nos équipes dans les pays connaissent le tissu local et celles internationales aident les pays à monter en compétence, expose Pascal Layan. L’objectif est de simplifier au maximum le financement pour tous les types de clients. Accepter des dossiers de financement en moins de trente secondes, cela suppose beaucoup d’expertise ! »

Et c’est la clef du développement commercial. « Nous allons nommer des responsables pour améliorer le parcours digital de bout en bout de nos partenaires et clients, annonce Delphine Roché. Il nous faut voir les ‘process’ avec les yeux de nos clients.»

L’enjeu est aussi de garder les collaborateurs en leur permettant de mettre à niveau leurs connaissances. « Les collaborateurs doivent savoir se servir des nouveaux outils technologiques, un programme de ‘reverse mentoring digital’ a été décidé pour que ceux qui sont à l’aise avec ces outils aident ceux qui ont moins d’appétence, les dirigeants montrant l’exemple en se faisant ‘mentorer’ », raconte Delphine Roché.

De quoi soutenir un développement vers de nouveaux actifs, comme ceux de la transition énergétique, et l’extension des implantations, en Chine par exemple, où le groupe est le seul acteur européen à percer à grande échelle. « Nous y avons négocié un partenariat avec un acteur local qui accueille dans sa structure notre équipe de 80 personnes, indique Wolfgang Pinner. Les collaborateurs qui suivent les clients de BNP Paribas Leasing Solutions forment toutefois une équipe séparée. » Les Etats-Unis, la Suisse et la Scandinavie font également partie des avancées récentes autant que prometteuses sous l’angle du développement durable.

SON PARCOURS

1988 : Ecole polytechnique

1990 : ENSAE

1991 : Haut fonctionnaire Insee puis Budget

2001 : BNP Paribas, responsable stratégie et développement BFI

2002 : Responsable stratégie Etats-Unis

2004 : Responsable gestion d’actifs et CFO Cardif

2009 : Directrice générale et opérations de BNP Paribas IP

2015 : Administratrice, directrice générale de BNP Paribas Leasing Solutions